传统家装运营机制中，家装材料企业的单品类经营模式，占据了行业运营的主导地位。pg模拟器入口所以我们又称我们行业为“家居行业”。其实质，就是行业以家装材料（家居）的运营为主导。家装公司只是家装材料（家居）经营体系的附属或补充。

　　当前行业变革是由家装材料的单品类经营向多品类集成经营转变，家装材料企业需要做出怎样的战略调整呢？当下与未来，家装材料企业最重要的战略又是什么？

　　当下传统家居零售渠道的衰败，促使家装材料企业纷纷开拓家装公司渠道。可是，家装公司渠道开拓仅仅只是企业多了一个流量入口吗？

　　“多品类集成”是我在2018年5月提出来的泛家装行业发展战略思想。刚提出来时遭遇到很多人的反对，理由是很多企业连单品类经营都没有做好，怎么可能做多品类集成呢。另外，多品类集成也违背了营销学中“专注”的原理。

　　我提出多品类集成的战略，绝对不是要所有家装材料企业都去做多品类集成。事实上，多品类集成经营模式是由两部分组成的：单品类生产 + 多品类集成经营。

　　多品类集成是将生产与经营做了适当的分离，生产者做好单品类产品生产，经营者必须做好多品类集成经营。这是有效的社会化分工协作机制。

　　因而，家装材料企业在多品类集成经营模式下，就有了两种截然不同的战略定位：单品类生产者，或多品类集成经营者。

　　或者，如果两者都想兼得，就有了“生产经营二分法”。“生产经营二分法”是我针对家装材料企业多品类集成经营战略定位所提出的解决方案。

　　作为家装材料企业，你是想定位于单品类生产还是多品类集成经营呢？或者两者都兼而有之？

　　很多人不理解一些头部家装材料企业纷纷涉足家装业务的战略探索。虽然以“跨界”来理解这样的行为，却不知这些头部家装材料企业为什么跨界，更不理解这些企业为什么一而再再而三地做多品类集成的赔本买卖。

　　家装材料企业为什么要涉足家装业务？其背后的战略，实际上就是争夺家装材料的设计主导权。因为设计主导权就是家装材料的销售主导权。

　　当前家装材料企业要做多品类集成经营，可以做整装供应链，也可以自己直接做整装。前者受到传统家装材料经销渠道的严重限制，pg模拟器入口目前还不太可能跑得很快；而后者则需要自己来做施工交付，经验是失败的多成功的寥寥无几。

　　我曾经组织一些头部家装材料企业负责多品类集成经营业务的负责人举办过一次论坛，探讨的就是家装材料企业多品类集成经营发展的问题。我对大家说：对大多数头部家装材料企业来说，多品类集成经营就是长征路上的腊子口，pg模拟器入口过得去得过，过不去也得过。真的过不去了，那就只好回去做单品类生产者了。

　　家装材料企业做多品类集成经营，那传统经销渠道怎么办？这么多年来辛辛苦苦培育的经销商体系怎么办？

　　很多人说传统家居经销商可以转变为服务商。以现在家装公司渠道运营为例，许多落地服务都是通过家居经销商来实现的。但是，我坚信传统家居经销商不可能成为未来多品类集成经营体系中的服务商。理由在下一问中详细分析。

　　一个靠谱的途径，就是消除传统经销体系单品类品牌专卖的限制，促使其成为多品类集成经营体制下的经销商。

　　一个很有趣的逻辑问题是：如果我们解除了传统家居经销体系对品牌专卖以及品类专卖的限制后，我们的传统经销终端将会怎样发展？

　　原因很简单：因为“装修一个家”需要一次性购买多个品类的家装材料产品，所以经销终端会试图向同一个家装消费者推销更多品类的产品，以此来增加经营业绩，减少单位销售的经营成本，提升运营效率。

　　这样一来，传统单品类品牌专卖店就会自动地进化为多品类集成经营终端。而且根据“装修一个家”的基本需求，各个品类的家装材料是通过设计搭配进行展示和销售的。当经销的品类越来越全后，最终展示的家装材料产品就会被集成一个我们通常所说的“样板间”。如果我们将这样的“样板间”打包成爆款进行销售，就成了整装产品运营模式。

　　如果此时家装施工交付创新有所突破的话，传统单品类经销体系就自然且成功地进化为多品类集成经营体系。这也是我所提出的“生产经营二分法”的思想精髓。