传统家装运营机制中，家装公司只是家装材料单品类经营模式的附属和补充，承担着家装材料企业做不了的工作 —— 家装基础施工。

　　但是，自从互联网家装以来，家装材料的多品类集成经营发展，促使家装公司越来越接近行业发展的中心地位。其主要原因，pg模拟器登录是因为至少在目前的经营机制中，家装材料的多品类集成经营需要施工交付来托底。否则，再好的多品类集成经营模式也无法最终落地。

　　但是，无论是家装公司现今的运营规模和运营模式，还是家装公司的经营理念，或者是家装公司的经营组织管理能力，是否能够在未来行业发展中承担起历史所赋予的使命呢？

　　家装公司所面临的更大挑战，是如果家装施工交付组织创新突破后，家装公司现今的核心竞争力不再存在，届时家装公司又应该如何应对市场的竞争？

　　很多家装公司都认为：家装运营的核心竞争力是服务。但是至少20多年过去了，我们的服务并没有能够做好。总体上我们还欠家装消费者一个“完工大吉”，施工交付是不合格的。

　　在设计服务方面，由于要实现一对一的个性化设计服务，pg模拟器登录因而我们家装设计水平普遍是不高的，因为绝大多数家装公司的设计师只不过是设计销售员。所以我说：个性化服务实际上使得家装设计水平平庸化了。

　　整装发展以来，我们又开始提“整装新零售”，把家装运营的输出看作是标准化的整装产品。

　　那么，整装运营究竟是产品还是服务？如果是标准化的产品运营，那服务的价值又在哪里？服务是否还重要？

　　另外还有一种说法，叫做“个性化整装”。表面上看，这是在肯定整装标准化产品的基础上又更强调个性化服务。但是，从逻辑上讲，“个性化整装”是否定标准化产品的存在，因为既是“个性化”，就不应该有标准化的产品存在。

　　对家装公司来说，最关键的挑战还在于：一旦家装施工交付组织创新有了突破，家装公司的价值还在哪里？家装公司的核心竞争力又是什么？

　　现在泛家装行业变革，由单品类经营向多品类集成经营转变，所以家装公司成为行业发展的“香饽饽”。因为在当前家装要素组织形式下，多品类集成经营必须依赖施工交付能力，而目前只有家装公司才有可能基本上做好施工交付。

　　可是，一旦施工交付组织创新突破后，与家装材料企业所做的多品类集成经营模式相比，家装公司的竞争优势还存在吗？在家装材料的多品类集成经营方面，家装材料企业是否具有更强大的产品运营能力呢？家装材料企业在经营规模和组织管理等方面是否具有更大的优势呢？

　　需要注意的一点是：这里探讨的是未来成熟整装运营的核心竞争力，而且是规范化的整装运营的核心竞争力。

　　我们在分析思考时，往往遇到的一个问题，就是用现在的概念和行业运营结构来推导未来行业发展。这在行业变革的当下是大忌。因为行业变革的主要内容，应该就是我们借助来预测未来的当下概念和运营结构。

　　比如说，目前家装公司还要负责施工交付。如果一旦施工交付组织变革了，改为由第三方运营的“滴滴装修”平台后，整装运营的行业运营结构就变成“单品类生产 + 多品类集成经营 + ‘滴滴装修’施工交付平台”的社会化分工与协作模式。在这样的行业运营结构下，家装公司还存在吗？我们今天的家装公司应该如何进化？我们家装公司生存的价值是什么？我们家装公司未来的核心竞争力又是什么？